Report DNF 2019 - AREA PUBBLICA

Aggregatore Risorse

Report 2019 on non-financial reporting of Italian companies

Rapporto 2019 sulla rendicontazione non finanziaria delle società italiane

Non-financial information as a driver of transformation

Obiettivi del Rapporto
La rendicontazione delle informazioni non finanziarie, introdotta dalla Direttiva 2014/95/UE e recepita in Italia con il d.lgs. 254/2016, può dare impulso a una trasformazione culturale ... leggi di più

La pubblicazione delle informazioni non finanziarie
Nel corso del 2019, 151 società con azioni ordinarie quotate hanno pubblicato una DNF, ... leggi di più

Nel corso del 2019, 151 società con azioni ordinarie quotate hanno pubblicato una DNF, incluso un emittente che, sulla base dei criteri dimensionali, avrebbe potuto non pubblicarla (Fig. 1.1). Come nel 2018, la maggior parte degli emittenti ha pubblicato la sola DNF (137 casi). Undici società (nove nel 2018) hanno tuttavia presentato l'informazione finanziaria integrandola con le informazioni non finanziarie richieste dalla disciplina, rispettivamente attraverso la pubblicazione di un Rapporto Integrato (otto casi a fronte dei sei nel 2018), la diffusione oltre alla DNF di un Rapporto Integrato (un caso), la pubblicazione di un Rapporto Integrato e un Rapporto di sostenibilità (due casi). Inoltre tre società hanno pubblicato, oltre alla DNF, un Rapporto di sostenibilità (Fig. 1.2).
Tutte le società hanno realizzato l'analisi di materialità, utilizzando la matrice di materialità in 108 casi (Fig. 1.3). Con riferimento al processo di identificazione dei temi rilevanti, il coinvolgimento ha riguardato gli organi interni in 130 casi e i top managers in 69 casi (in deciso incremento rispetto ai 47 registrati per le 149 società che hanno realizzato l'analisi di materialità nel 2018); rimane meno frequente anche se in crescita il coinvolgimento degli stakeholders esterni (in 70 casi a fronte dei 44 del 2018). In molti casi le società che non coinvolgono direttamente gli stakeholders dichiarano di valutare la loro opinione attraverso gli organi interni. Infine, le imprese che hanno evidenziato le modalità con le quali hanno coinvolto gli stakeholders interni ed esterni nell'analisi di materialità sono, rispettivamente, 114 e 65 (per il campione 2018, rispettivamente 113 e 39; Fig. 1.4 e Fig. 1.5).
Al fine di realizzare l'analisi di materialità, sette emittenti hanno istituito un apposito sistema di raccolta dati mentre otto hanno utilizzato specifiche piattaforme per automatizzare l'analisi di dati e informazioni pubblicamente disponibili per l'ascolto degli stakeholders esterni (Fig. 1.6).
Il Rapporto classifica le imprese in funzione del coinvolgimento degli stakeholders nell'analisi di materialità e della disclosure delle modalità di coinvolgimento (così come dettagliato nelle GRI Sustainability Reporting Guidelines e nel IIRC Integrated Reporting Framework). Nel 2019, 53 dei 151 emittenti che hanno pubblicato una DNF hanno esplicitato sia il coinvolgimento degli stakeholders sia gli strumenti utilizzati a tal fine, in deciso aumento rispetto alle 29 società nel 2018 (rappresentanti circa il 20% del totale). Tale aumento è più significativo per le imprese medio-piccole e per i settori finanziario e industriale (Fig. 1.7).
Un importante indicatore dell'integrazione dei fattori non finanziari nel processo decisionale aziendale si può cogliere nel coinvolgimento del Consiglio di amministrazione nell'approvazione dell'analisi di materialità. Il board è stato coinvolto direttamente in 21 casi (in quanto ha approvato, validato o condiviso l'analisi rispettivamente in 18, uno e due casi) e indirettamente in sette casi (tramite uno o più comitati endoconsiliari); in tre casi la matrice è stata approvata dal CEO (Fig. 1.8).
Un ulteriore segnale dell'eventuale integrazione dei fattori non finanziari, e in particolare dei fattori ESG, nel processo decisionale, nella strategia e nel business aziendali, si può evincere dal rilievo riconosciuto a questi temi nella formazione offerta a dipendenti e managers. Nel 2019 sono 54 le società che hanno organizzato programmi di formazione per i propri impiegati e dirigenti aventi ad oggetto tematiche non finanziarie (in prevalenza temi ambientali e legati all'innovazione). Nessuna società menziona specifici programmi legati all'integrazione di elementi finanziari e non finanziari nei processi decisionali e nel pensiero strategico dell'azienda (Fig. 1.9).
Delle 47 società che hanno pubblicato nella pagina Investor Relations del loro sito estratti del Piano Strategico presentati agli investitori nei Road Show, cinque (appartenenti agli indici Ftse Mib e Mid Cap), hanno compiutamente integrato nel Piano i temi rilevanti per la generazione di valore nel lungo termine; una sola di queste, appartenente all'indice Fitse Mib, ha menzionato la continua verifica dell'analisi di materialità come strumento di riferimento nella messa a punto del Piano Strategico stesso; 24 menzionano alcuni temi rilevanti di lungo periodo in alcune parti del documento; 12 società menzionano le connessioni tra la strategia e i Sustainable Development Goals (SDGs) dell'ONU (Fig. 1.10).

Il coinvolgimento del board nei temi non finanziari: analisi documentale
L'analisi delle linee guida rilasciate dal Consiglio uscente in occasione del rinnovo del board e delle Relazioni sul governo societario per il 2019 ha consentito di approfondire il coinvolgimento dell'organo di amministrazione nelle tematiche non finanziarie ... leggi di più

L'analisi delle linee guida rilasciate dal Consiglio uscente in occasione del rinnovo del board e delle Relazioni sul governo societario per il 2019 ha consentito di approfondire il coinvolgimento dell'organo di amministrazione nelle tematiche non finanziarie.
In particolare, le risultanze dell'analisi delle linee guida del board uscente mostrano che le competenze in ambito ESG sono raccomandate da quest'ultimo in 12 casi su un totale pari a 43 (ossia nel 28% dei casi, dato in crescita rispetto al 21% rilevato nel 2018 quando 11 linee guida su un totale di 52 avevano richiamato temi non finanziari; Fig. 2.1).
Dall'esame delle Relazioni sul governo societario, inoltre, si evince che i fattori non-financial ricorrono nell'ambito della board evaluation in 21 casi su 130 società che hanno effettuato questa valutazione (13 su 135 nel 2018) e sono stati oggetto di programmi di induction organizzati dalla società per i propri consiglieri in 28 casi (32 nel 2018). In linea con l'anno precedente, i temi maggiormente citati sono l'innovazione digitale e (genericamente) la sostenibilità; emergono anche nuove voci relative all'ambiente e agli obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals – SDGs; Fig. 2.2).
Infine, 54 imprese (53 delle quali hanno pubblicato la DNF) hanno istituito un comitato di sostenibilità (45 nel 2018); tra queste, sei hanno istituito uno specifico comitato (denominato Comitato sostenibilità) e 48 (38 nel 2018) hanno assegnato le funzioni in materia di sostenibilità a un comitato che ha altre competenze, in prevalenza nell'area controllo e rischi (Fig. 2.3).
La previsione di incentivi monetari a favore degli amministratori e dei vertici societari può rappresentare uno strumento per coinvolgere tali soggetti nel processo di integrazione dei fattori ESG all'interno della società. Il Report on corporate governance of Italian listed companies del 2019 (/web/area-pubblica/rapporto-sulla-corporate-governance) ha dedicato uno specifico approfondimento alla relazione tra sostenibilità e politiche retributive di amministratori e dirigenti con responsabilità strategiche delle società italiane quotate. A fine 2018, 33 società italiane con azioni quotate (31 delle quali sono soggette agli obblighi di disclosure previsti dalla Direttiva 2014/95/EU) hanno collegato le remunerazioni di breve o lungo periodo degli amministratori delegati ai cosiddetti parametri ESG. Il collegamento si riferisce alle remunerazioni di breve termine in 32 casi e alla componente di lungo termine in nove casi. Trenta società inoltre correlano le remunerazioni dei dirigenti con responsabilità strategiche a fattori ESG; tra queste, 27 prevedono remunerazioni 'sostenibili' anche per l'amministratore delegato.

Il coinvolgimento del board nei temi non finanziari: la Survey
La Survey mostra una diffusa consapevolezza dell'importanza di mantenere alta l'attenzione sulle tematiche non finanziarie ... leggi di più

La Survey, rivolta ai membri di Nedcommunity (Fig. 3.1), mostra una diffusa consapevolezza dell'importanza di mantenere alta l'attenzione sulle tematiche non finanziarie (rispetto allo scorso anno, il dato mostra un significativo incremento per i sindaci). Gli amministratori, tuttavia, non concordano sulla necessità che i temi legati alla sostenibilità debbano determinare un cambiamento nei modelli di business e nelle strategie aziendali (Fig. 3.2 e Fig. 3.3).
Quanto alla composizione del board, le competenze presenti sono ritenute adeguate ad affrontare le tematiche ESG (Fig. 3.4). Ciò dovrebbe favorire anche il coinvolgimento degli amministratori indipendenti che, pur consapevoli del proprio ruolo, continuano invece a non sentirsi particolarmente coinvolti nella formulazione di indirizzi strategici di lungo periodo sui temi della sostenibilità (Fig. 3.5 – Fig. 3.7).
La rilevazione delle attitudini personali verso i fattori socio-ambientali mostra una propensione medio-alta degli intervistati, soprattutto verso l'innovazione (Fig. 3.8). Vi è tuttavia ancora incertezza sull'impatto delle performance ESG su quelle finanziarie (Fig. 3.9) e in numerosi casi queste ultime non incidono ancora sui sistemi premianti del top management (Fig. 3.10). I partecipanti alla Survey condividono l'importanza dei sei capitali (umano, intellettuale, sociale, finanziario, manifatturiero e naturale) nel processo di creazione di valore, mettendo al primo posto i fattori legati al capitale umano e al capitale intellettuale (Fig. 3.11). Tra i fattori di rischio considerati primari, occupa un ruolo chiave il tema della tutela dei dati personali, seguito dai profili inerenti la qualità dei prodotti e dei servizi e la salute e la sicurezza sul lavoro (Fig. 3.12). Il coinvolgimento degli stakeholders è ritenuto un driver fondamentale, ancora da migliorare al fine di favorire una vera e propria trasformazione culturale in tema di sostenibilità (Fig. 3.13). Anche a livello di board, il cambiamento è lento e solo in pochi casi si è intervenuti per acquisire nuove competenze in tema ESG o per creare un comitato dedicato al tema (Fig. 3.14). Gli stessi programmi di induction, volti a sviluppare le conoscenze dei membri in carica, sono realizzati in prevalenza in occasione dell'approvazione dei Piani Strategici e solo raramente in sessioni e momenti dedicati (Fig. 3.15). La maggioranza dei partecipanti alla Survey reputa che il ruolo del board nella supervisione delle strategie di lungo termine sia adattivo (lagging) e non proattivo (leading; Fig. 3.16) e individua il proprio contributo soprattutto nell'ambito dell'analisi dell'informazione non finanziaria, della gestione del rischio reputazionale e del tema della diversità di genere (Fig. 3.17). Il livello di commitment degli amministratori indipendenti, infine, è percepito in calo rispetto agli anni precedenti (Fig. 3.18).

I segnali del cambiamento culturale
Al fine di cogliere i segnali di cambiamento culturale innescati dagli obblighi di pubblicazione delle dichiarazioni non finanziarie, le informazioni raccolte nell'analisi documentale sono state segmentate rispetto alle tre fasi che possono definire un percorso di trasformazione: Awareness, Capabilities ed Engagement ... leggi di più

Al fine di cogliere i segnali di cambiamento culturale innescati dagli obblighi di pubblicazione delle dichiarazioni non finanziarie, le informazioni raccolte nell'analisi documentale sono state segmentate rispetto alle tre fasi che possono definire un percorso di trasformazione: Awareness, Capabilities ed Engagement .
In particolare, nell'area Awareness/Consapevolezza, che corrisponde alla prima fase della trasformazione e parte dal rispetto degli obblighi normativi (compliance), sono stati collocati comportamenti come la pubblicazione della DNF, la messa a punto dell'analisi di materialità, l'approvazione/validazione della DNF da parte del CdA, la nomina di un Comitato endoconsiliare per la sostenibilità (autonomo o integrato con altri), la realizzazione di induction su temi ESG per i Consigli di amministrazione (CdA). Rispetto allo scorso anno, il numero di società che ha posto in atto i comportamenti censiti è rimasto stabile o è aumentato. Fa eccezione il dato relativo alle induction su temi ESG, diminuite da 32 a 28, per le quali si continua a rilevare l'assenza di descrizioni attinenti a profondità, modalità di esecuzione e durata delle sessioni.
Nell'area Capabilities/Allenamento delle capacità, fase intermedia nel percorso di trasformazione, sono stati collocati profili attinenti alla struttura aziendale e ai comportamenti del CdA. Per quanto riguarda la struttura aziendale sono stati considerati: comportamenti legati alla qualità dell'analisi di materialità (ascolto effettivo degli stakeholders e non mediato dalle strutture interne); integrazione dei diversi strumenti di rendicontazione finanziaria e non; utilizzo di sistemi avanzati e tecnologici di raccolta dati e ascolto degli stakeholders; esistenza di programmi di formazione sui temi ESG in azienda ed eventuale attenzione prestata all'integrazione di elementi finanziari e non finanziari nelle decisioni e nel pensiero strategico. Per quanto riguarda i CdA, sono è statai consideratai l'eventuale integrazione dei fattori ESG: nelle linee guida sulla composizione del nuovo Consiglio di amministrazione predisposte dal board uscente; nel processo di autovalutazione del board; nelle politiche di remunerazione degli amministratori delegati. Quest'ultimo profilo è stato inserito nella fase intermedia del processo di trasformazione (e non nella fase di piena trasformazione) poiché è stato ritenuto non un punto di arrivo del cambiamento bensì una delle condizioni che ne facilitano lo sviluppo. Rispetto allo scorso anno, la frequenza dei comportamenti classificati nell'area Capabilities mostra incrementi, in alcuni casi anche rilevanti. In particolare, è aumentato il numero di società che hanno integrato gli strumenti di rendicontazione in diverse modalità; per quanto riguarda la struttura organizzativa e la cultura aziendale, inoltre, si rilevano significative differenze nei comportamenti legati all'ascolto degli stakeholders nell'analisi di materialità. Per ciò che riguarda i CdA, sono in netto incremento i comportamenti legati all'integrazione dei criteri ESG nelle linee guida per il rinnovo del board e per le autovalutazioni dei Consigli.
Nell'area Engagement, la fase più avanzata della trasformazione, in cui i nuovi comportamenti vengono spontaneamente posti in essere a prescindere dagli obblighi legislativi e dalle sollecitazioni derivanti dal Codice di autodisciplina, vengono riportate le evidenze riferibili a diversi livelli di integrazione degli elementi ESG/multicapital nella strategia aziendale così come comunicati nell'ambito degli estratti dei Piani Strategici presentati nei Road Show e pubblicati nella pagina Investor Relations del sito web aziendale. In questa area è emblematico il comportamento di cinque società, che presentano agli investitori una strategia aziendale pienamente integrata con i temi rilevanti per la generazione di valore nel lungo periodo (illustrando le connessioni tra elementi finanziari e non finanziari) e, tra queste, di un emittente che menziona l'analisi di materialità come un pilastro della pianificazione strategica.

Il Report è stato curato da:
Nadia Linciano - CONSOB, Divisione Studi (n.linciano@consob.it)
Angela Ciavarella - CONSOB, Divisione Corporate Governance (a.ciavarella@consob.it)
Livia Piermattei - Methodos e NedCommunity (l.piermattei@methodos.com)

Le opinioni espresse nel Report sono personali degli autori e non impegnano in alcun modo la Consob. Nel citare i contenuti del rapporto, non è pertanto corretto attribuirli alla Consob o ai suoi Vertici.

Testo integrale [formato PDF]

ISSN 2784-8809 [online]